一望無際的青青草原上，到處都是黑白色的奶牛，突然有一只紫色的奶牛闖入你的視野，人們的眼睛頓時(shí)為之一亮。“紫?！薄诲e(cuò)“紫牛”就是ZARA，ZARA為什么會(huì)稱為“紫牛”呢？它到底有多牛呢？書中有太多的數(shù)據(jù)就不一一列表。我迫切想了解的是它是如何成功的，它的模式是否值得我們學(xué)習(xí)、借鑒…… 
    ZARA是如何做到極速盈利的？我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)它？我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)它？帶著這些疑問我花了兩個(gè)星期看完了這本書，因?yàn)楹苌俳佑|這類管理書籍，而且文章較為高深，理解起來很有難度，按實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。所以我想真的想透徹的話就要在今后的實(shí)踐中在回頭研究。 
   “ZARA”的成功證明快速反應(yīng)對(duì)于時(shí)裝是非常重要的，它不但提高了上貨時(shí)間，可以先于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，更為重要的是他有效的幫助了企業(yè)減少了庫(kù)存。服裝的時(shí)效性和流行性使得庫(kù)存成為服裝企業(yè)和銷售商最為關(guān)心的問題。服裝企業(yè)服裝銷售商能否取得利潤(rùn)能否生存下去庫(kù)存的多大是關(guān)鍵，庫(kù)存已經(jīng)成為一個(gè)課題被世人所研究，緩解的辦法也很多如利用地區(qū)間的季節(jié)性差異，流行性差異和經(jīng)濟(jì)的不平衡進(jìn)行全方位的貨物調(diào)配，這種方法很好但適合的是大型的服裝企業(yè)和連鎖。打折促銷是現(xiàn)在大部門商家采取的方法，跑貨量大但副作用也很大，特別是對(duì)品牌本身的損害很大。那有什么方法是全面的呢？我覺的快速反應(yīng)是最為行之有效的，減短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少預(yù)產(chǎn)量，強(qiáng)大的生產(chǎn)能力可以應(yīng)付客戶的急單，最好是能做到現(xiàn)訂現(xiàn)做。如果能做到這些的話庫(kù)存肯定會(huì)減少，這也就是我們公司為什么要推行TPS的原因吧，這也是TPS為什么要從生產(chǎn)車間開始。
    現(xiàn)代企業(yè)生存要素與成功的標(biāo)志是適應(yīng)變革，創(chuàng)新靈活具有彈性。所以學(xué)習(xí)能力很關(guān)鍵。比如：豐田式學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)“標(biāo)準(zhǔn)化加上創(chuàng)新，再轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)”。所以我們公司成立TPS也是在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)TPS的精益生產(chǎn)管理，并使之運(yùn)用到公司的各個(gè)部門。TPS不應(yīng)該只屬于車間，公司就像一列急需提速的火車，車間是動(dòng)力系統(tǒng)，火車要加速必須對(duì)動(dòng)力改造，以提高它的功率。但同時(shí)設(shè)計(jì)，版房，采購(gòu)等部門是動(dòng)力的能源，有了這些還要有市場(chǎng)、有銷售這就是鐵路的跟進(jìn)，也就是銷售的拓展。只有各部門通力配合這火車才能真正的跑起來。如果鐵路沒修好沒有能源在強(qiáng)勁的動(dòng)力也是運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。所以TPS必須是全公司包括供應(yīng)商的TPS。
    我作為工廠的IE部主管，根據(jù)我所學(xué)到的和根據(jù)實(shí)踐所領(lǐng)悟到的，再結(jié)合公司目前的形勢(shì)；我個(gè)人認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改善。
    其實(shí)要提高產(chǎn)前準(zhǔn)備的效率和服務(wù)意識(shí)，主要是在技術(shù)準(zhǔn)備、物料準(zhǔn)備和現(xiàn)場(chǎng)問題處理等方面：
技術(shù)中心可以從這幾方面入手：效率、責(zé)任和服務(wù)——簡(jiǎn)化流程，責(zé)任到人，全程負(fù)責(zé)，合適的人做合適的事。提高現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)反應(yīng)效率，我們可以制定及試行《現(xiàn)場(chǎng)問題處理機(jī)制》，所有問題必須在現(xiàn)場(chǎng)和第一時(shí)間處理，不走形式主義。
物料準(zhǔn)備改善重點(diǎn)：品質(zhì)和服務(wù)——必須嚴(yán)格把關(guān)，杜絕一切在現(xiàn)場(chǎng)可能發(fā)生的問題，防止流程倒流，防止停工待料。我們很多時(shí)間是浪費(fèi)在現(xiàn)場(chǎng)問題來來往往重復(fù)處理；
    降低返工率。重復(fù)返工的現(xiàn)象在我們現(xiàn)場(chǎng)普遍存在，返工是效率的“天敵”，我們有的產(chǎn)品重復(fù)返工達(dá)3次以上，這樣浪費(fèi)了我們大量的人力、物力和時(shí)間。返工問題是我們必須高度重視的問題，如果我們能解決了返工問題，我相信我們的效率會(huì)大幅度提升；
目前影響我們產(chǎn)能和導(dǎo)致計(jì)劃紊亂的三大問題：款式多單量?。W尚妮）/面輔料品質(zhì)問題/工藝。這三大問題往往導(dǎo)致計(jì)劃的臨時(shí)改變和產(chǎn)能不足，這些難題困惑我們很長(zhǎng)時(shí)間，這三大方面又是我們公司的發(fā)展重點(diǎn)，所以我們必須設(shè)法解決。
浪費(fèi)存在于大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中，但引起管理層關(guān)注的往往是看的見的，比如技術(shù)方面引起的或者是一些認(rèn)為的丟棄等其他原因引起的浪費(fèi)。但浪費(fèi)不單單就是看得見的還有很多是隱藏的，豐田公司給浪費(fèi)的定義是“任何不能創(chuàng)造價(jià)值的流程都是浪費(fèi)”。為此就出現(xiàn)了一個(gè)流的生產(chǎn)流程，節(jié)約各道工序間的嵌接時(shí)間，和不必要的人員浪費(fèi)。
    一線員工是我們重要的財(cái)富，他們的素質(zhì)是我們生產(chǎn)好壞的至關(guān)重要的影響因素。所以，首先，我們必須抓緊時(shí)間招募到優(yōu)秀的一線工人，更重要的是針對(duì)我們生產(chǎn)線所欠缺的工種，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效率和有效性。
以上觀點(diǎn)僅代表我個(gè)人。